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整木卖场|中小型建材家居卖场转型实践

2015-10-16 15:10:47    来源:互联网    编辑:    时间:2015-10-16 15:05:47     字体:T T T杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 灰 银河白(默认色)
导读:随着市场竞争的加剧,各卖场争夺商户的竞争会越来越大,对中小卖场而言,软实力可以不断提升,但对商户租金政策的优惠、返租等硬性指标,没有办法和大卖场无限期耗下去。对于很多卖场而言,转型既是主动转型,也是被迫之举。当市场竞争摆在面前的时候,我们必须首先考虑生存。而当租赁不能让我们保持盈利状态的时候,自营是转型的一个选项。

这几年我们都在讲新常态,新常态其实就是去产业化的过程,在当下激烈的市场竞争中不会每个企业都活得很好,在多年的行业转型升级大潮过后,相信现在的很多企业都会不复存在。我在建材家居行业做了15年,也见证了中小家居卖场在行业里的发展,这几年我们也一直在根据市场发展做调整,升级还谈不上,也就说说转型。

整木卖场|中小型建材家居卖场转型实践

一、我们家居行业为什么要转型。

首先,大量建材家居面积的进入,对当地家居生态链造成很大的破坏。

现在我们面临很严重的卖场过剩问题。据统计,我国的建材家居卖场规模过剩已经突破50%。市场经济的大环境下,卖场规模过剩和持续投入同时进行。在我理解,投资家居卖场分为好几种类型:第一,为了做建材家居行业而去投资家居卖场,商业模式主要是靠租金收入;第二种是以商业地产形式投入进来的,一般以房地产行业为依托,带着一个建材家居市场;第三种是有些企业做了融资平台。比如有些项目投进1个亿,银行可以评估三个亿四个亿,这样融资起来,可以融到比原先投入高好几倍的金额。但不管初衷如何,大量建材家居面积的进入,对当地家居生态链的破坏是非常大的。这也是经营传统家居卖场的我们要转型的一个原因。

其次,专业市场不转型越来越体现它的局限性。

这主要表现在以下几个方面:

1.中小型卖场抗风险能力越来越弱。中小卖场的主要收入来源是租金,可是很多房地产公司则不同,它可能另外有地产项目支撑,足以在市场培育阶段给商户几年的免租期。而中小卖场如果没有租金收入,又没有其他产业依托的话,加上中小卖场前期的融资成本和后期的日常运营管理成本,受到的冲击会比较明显。

2.传统的家居卖场不能对接新型的管理技术和营销技术。

由于自身结构和商业模式的缘故,我们发现传统的家居卖场很难对接新型的管理技术和营销技术。比如当下关注度较高的电商。我们发现租赁式家居卖场很少能把电商做成功的,这是因为:①经销商把自己的品牌放到网上去卖会触犯工厂的权限和利益,区域代理将产品放到网上服务全国的消费者会对其他地区的代理商和原有的产品价格体系造成冲击;②建材家居卖场自己做电商网上卖货,实体卖场变成体验店,会直接触动场内经销商的利益;还有就是市场的ERP系统,经销商的库存、销售涉及多方利益,其实是很难有效参与进去的。

3.管理运营效率比较低。相对百货公司,行情比较好的时候,卖场方把握话语权,建材家居市场特别容易管理;行情不好的时候,发现市场根本没法管。比如市场要做大型活动,需要和场内商户提前统一思想,要开很多场会议,有关活动执行等方案的操作需要统一,可因为利益点不同,整合商户意见变得困难重重,比如有些人说扣点,有人说扣点不行,按平方算,面积大的人说按平方不合算,还是扣点好,又有些人说扣点赚不到钱怎么办?其实有时候企业运营就是需要一个命令下来马上得到贯彻,哪怕错的也都要贯彻下来。

二、转型往哪里转?

专业市场的转型其实很痛苦。行业里流行一句话:转型不转等死,转了找死。但我们都意识到自身压力很大,如果不作出改变的话,我们的企业以后肯定会被淘汰下去,所以要动起来,来赢取生存的机会。中小型的建材家居市场要转到哪里去,我认为这需要看清楚你想要什么:想要商业还是想要市场。如果是想要商业,比如寻求商业的价值或者地产增值空间,那做不做建材家居行业并不重要。前年我去北京考察过「祥和之家」,去的时候它已经转型成小商品市场了。从家居市场运营角度来看,它转做其他业态很失败,可是从商业角度来讲,它却是很成功的。如果是想做市场,还想在这个行业做下去,我认为就需要换种方式生存,或者说,有所转型。我来说说我们自己的转型实践。

首先,我们现在整合了几方面的资源,把商场一层整合成了城区最大的会展中心。

通过和政府部门合作,我们将多种商业元素有机组合,把商场一层整合成了城区最大的会展中心,每年有几十场的车展、房展、婚博会等,集聚了家装市场上游的大量有效客流,也顺应了消费者从“因购而逛”向“因逛而购”的消费习惯转变。

其次,我们不断增加商场自营的比例,主动自营部分的面积越来越多,租赁部分越来越少。现在我把做自营的一些想法和大家探讨下。

1.租赁模式已经不能带来可观收益。

随着市场竞争的加剧,各卖场争夺商户的竞争会越来越大,对中小卖场而言,软实力可以不断提升,但对商户租金政策的优惠、返租等硬性指标,没有办法和大卖场无限期耗下去。对于很多卖场而言,转型既是主动转型,也是被迫之举。当市场竞争摆在面前的时候,我们必须首先考虑生存。而当租赁不能让我们保持盈利状态的时候,自营是转型的一个选项。

2.自营可以减少流通环节,降低终端价格。

众所周知,家具产品从工厂出来之后有批零有总代,当下较为正常的建材家居产品流通流程是:总代将产品给到区域代理的经销商,经销商进入商场之后需要交租金,之后将产品传递给终端消费者。我们经常说希望降低成本减少中间环节,商场直接做自营,相当于减少了经销商这个版块,产品的终端价格就可以做到比别人便宜差不多20%,市场的竞争力也会大幅度提升。

3.自营可以直接挂钩产业链。

我们之前作为一个商场而言,商场一年产值10个亿,商户一年多少的销售额和商场并没有直接关系,因为商场是不负责卖货的。做自营则不同,当做到一定量之后我们可以直接和工厂谈判,集中采购,进一步降低成本。

2011年市场开业的时候,我们在顶层四楼做了个「罗浮宫」,全部自营做欧美家居。县域市场做高端的东西比较多,但如果全部给经销商做的话,我们商场的档次不够吸引特别大的经销商,所以我们选择欧美家具区做自营,可以保证每个店面做得都比较大,也提升自身店面形象。

之前商场有两个红木家具区,投资比较大,但档次做得不够,运营也较为吃力。考虑到公司人员有限,同时,红木家具更多是依靠客单量而不是客流量,从商场运营角度来看,不能花太多的时间在这上面。于是2012年,我们把红木家具区全部接管做自营。此外,考虑到办公家具的销售是讲究圈子的,而我们自己在当地市场的人脉圈子不错,所以后期也接管了商场的办公家具系列。

其他的家具类,都是经销商在做,主要是些一线品牌。

此外,我们开始转型做电商。同时我们认为不转型电商做不了。

做自营之后,我们打造了一个以我们当地市场为服务半径的电子商务平台。现阶段线上已经上线,线下规划了一个3000㎡的体验馆,把线上的产品带到线下,让顾客来体验。我们做的是OEM的形式,全部是用自营产品。前期跟工厂进行沟通,所有产品过来都需要去掉标签,用我们市场的名字做品牌。同时,我们把利润和成本尽量压得很低,没有中间环节、没有经销商,现在的优势相对而言还是比较明显的。有了体验馆,后期还会利用线下汇展中心的流量,来和电商平台互相倒流,并做后续的各种跟踪和落地服务。

在摸着石头过河的转型过程中,我们有各种各样的问题出现,但相信这也是「成长中的烦恼」。同时,转型过程中我们觉得,企业有条件的就应该抓紧转型。现在不只是我们建材家居领域,很多商业项目也存在规模过剩现象。根据市场情况和自身实际综合考量后,市场可转型的方向一般也就几个,晚了,可能连转型的机会都没有了。另外,危机很多时候就是机遇。转型也是我们自己不断探索自身企业可能性的一种尝试。

 

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关键词:卖场整木卖场
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