未来家居产业研究院 作者：李骞 时间：2019-08-22 09:42:50 浏览：1次
泛家居产业的企业竞争，定制三巨头欧派、索菲亚、尚品宅配最具有代表性，所以三巨头的点滴变化，都被行业放大了看。前几天，长时间稳居第二的索菲亚市值被尚品宅配超过，就成了行业热门新闻，而今天索菲亚市值再度超过尚品宅配，看起来两家公司市值排位的拉锯战将持续相当一段时间。关于索菲亚市值被超越，我在一年前的文章《老二不好当，定制巨头索菲亚即将掉入平庸陷阱？》中分析过。
索菲亚被尚品宅配超越的关键节点，其实是尚品宅配上市的2017年，2018年这种趋势就很明显，2019年只不过是结果而已。
做企业，多数都想基业长青，也就是做百年老店，也就是说，企业活得长是企业的第一大战略目标。但现实是，绝大部分企业，甚至99%的企业，都把企业迅速做大，快速增长作为第一大目标，每年都定了一个增长目标，活得久的第一战略仿佛不存在一样。结果是，在快速追求增长的过程中，盲目扩张，企业于是暴病而亡，于是很多企业家就像当年的一些皇帝给自己下罪己诏，我犯下的N个错误云云，但已经于事无补，企业家想东山再起，可再也无力回天。
我在当时的文章中分析，虽说是三巨头，但欧派与索菲亚和尚品宅配在体量上都是有巨大差距的，所以在比较上，主要是第二位的索菲亚和第三的尚品之间的比较。索菲亚2011年上市，享受了定制行业的资本红利，获得了快速发展，但这种快速发展，没有拉近与欧派的距离，也没拉开与尚品的距离。
2017年尚品宅配的上市，抹平了与索菲亚的资本鸿沟，原来很多因为缺乏资本支撑的项目可以做了。第二个推动原因是尚品加大招商力度，快速覆盖空白市场 根据尚品与索菲亚的渠道数量来看，索菲亚的网点远远多于尚品，在很多三四线城市，尚品都没有代理商。2017年上市后，尚品宅配加大招商力度，同时因为上市带来的光环效应，很多空白市场得以填充，增加的代理商数量远多于索菲亚，这些新增的代理商，转换为2018年销量，提升幅度大幅领先于索菲亚。二、背后的原因，是过去几年布局的差异，这种差异导致了被超越的结果，主要体现在三个方面
第一个方面是对定制家居企业品类扩张与集成的理解和布局欧派在橱柜遥遥领先之后，就已经开始品类拓展的尝试，2005年，欧派切入定制衣柜领域，欧派切入衣柜领域的时间，比索菲亚成立时间并不晚多少，欧派的第二品类衣柜，起点并不比索菲亚的第一品类衣柜起点晚多少，销量也不比索菲亚少多少；2010年，欧派的品类又拓展至定制木门、整体卫浴等，欧派品类扩张的时间，大大领先于索菲亚，2016年，欧派还推出欧铂丽品牌，主打中端市场。尚品宅配从开始就是一个全屋定制的概念，其模式的包容性与欧派和索菲亚皆不同，它不需要单独强调细分品类的扩张。由于其自营模式中的店面占据销量一半，其自营模式中的很多都是大店，比如广州东宝店，天然容纳了很多新品类，于无声处，品类自然扩张，比如床垫，比如沙发，比如家纺等。 但索菲亚与两者都有差异，与欧派比，索菲亚品类扩张速度很慢，2014年3月，索菲亚才引进法国橱柜品牌“司米橱柜”，进军橱柜领域，并与SALM S.A.S合资，设立“司米橱柜有限公司”，索菲亚橱柜的扩张，比欧派衣柜的扩张时间，整整晚了将近10年。2017年，索菲亚才与华鹤集团合作，布局定制门窗，还有床、餐桌、书桌等实木类的OEM产品。定制家居传统模式都是单品，每一个细分品类独立发展，独立开店。这成了大家熟知的渠道模式，很少有有人去主动突破。索菲亚也如此，但欧派不同，2014年，欧派提出“大家居”概念，也就是全屋定制，这个概念可以是产品概念，也可以是渠道概念，但欧派将两者进行了结合，在产品上，以整体橱柜为核心，涵盖整体衣柜、定制木门、厨房电器、整体卫浴、墙饰壁纸、实体面材、商用厨具等各类家居产品，在渠道上，在很多地方开设大家居的大店，进行了渠道化的变革，在终端给用户呈现的是一站式解决方案。虽然大家居模式最后证实还不是一个特别成功的模式，但我认为，这是当时大家居模式，欧派还没进化出运营的能力，但渠道的聚合，对于今天的用户而言，是一个必须需要解决的问题。2018年5月份，欧派更是向整装化探索。尚品宅配的演进路径之一，就是变成渠道品牌，是带有生产系统的零售企业，形成重服务的“中国式宜家”。在这一点上，尚品宅配的举措，更适应这种模型的进化，不管是广州的东宝店，还是上海开设的超集店，都有这种进化的雏形。如果尚品真正进化成这种形态前途更加不可限量。后来尚品宅配还利用信息化和互联网化优势，设置整装云战略板块，赋能家装企业，输出供应链，更是在布局上增加了一枚重要棋子。索菲亚在2018年8月，才开始在零售模式上走出了实质性探索的第一步。索菲亚2018年经营计划中强调，要以“索菲亚”品牌定制衣柜为核心，专心、专注，持续创新，强化产品研发、设计能力，优化产品结构，加快销售网络的拓展，推进生产布局和提升生产能力，把定制衣柜及其他配套家具做精、做大、做强，不断深化公司“全屋定制”的大家居战略，成为领先的“大家居解决方案提供者”。2018年度索菲亚计划加快整改旧有店面形象，新开400家门店，以及计划开设大家居店100家。所以，索菲亚在零售上的探索，都是晚于欧派与商品宅配的，索菲亚退出第二把交椅，只不过是零售变革滞后的必然结果而已，只是这个后果，还需要时间消化，也就是往后几年时间，索菲亚可能都是在行业第三的位置了。2019年，索菲亚提出定制3.0，但某种程度上，这仍然是一种产品化思维，很明显，对于定制规模企业，只是产品创新已然不够了。很多公司上市了，但老板的思想并没上市，我称之为身体下半身上市，头脑没上市，是因为，资本运营是一种能力，这种能力并不是钱买东西那么简单，而是一种对产业的深度理解，与企业自身的协同与补位的理解，对用户，对行业未来变化的理解。在此基础上的资本运营能力，才是真正的资本能力。索菲亚作为第一家定制上市企业，是有很好的资本条件的，比欧派和尚品宅配，都提前了6年时间，从道理上来讲，是有机会拉近与欧派的距离，拉开与尚品宅配的距离的。但这两点都没做到，2017年，索菲亚才与华鹤集团合作，布局定制门窗，还有床、餐桌、书桌等实木类的OEM产品，我认为这是在资本上的后知后觉。定制家居大批量上市后，整个泛家居产业都发生了很多变化，比如成品家具与定制业的界限模糊化，定制整装化实践，渠道化实践，多品类实践等。定制3巨头，每一家都呈现了些不同的发展路径和战略，而这种战略的影响，起码都是3-5年的时间效应。而索菲亚的调整，是晚于另外两家的调整的，所以一旦索菲亚让出第二的位置，3-5年都可能无法逆转，除非尚品宅配犯战略性失误，这种失误的可能性是存在的，只是索菲亚不能依赖于对手的犯错而已。上次我提出了未来怎么办的问题，我也没做解答，今天，我认为，索菲亚市值被超越，也不是什么大不了的事情，如果目标是百年企业，索菲亚需要思考的是百年企业生存模式，不较一时之短长，增长也是自然的，心中也才会淡定。而这，需要定力，也需要对产业变化的深度洞察力。本文中重点强调的布局能力比简单的产品创新就重要得多了。
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