县域经销商未来还能“躺赚”吗?

腾讯家居 时间:2021-09-15 10:26:34 浏览:1
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导读:不是说经销商不谈战略,而是县域经销商极少谈战略。由于行业集中度低,无论从规模上还是质量上看,县域经销商在经营理念上普遍没有上升到战略的高度。 “没必要谈战略”。躺平的县域经销商会这么想,但有追求的县域经销商不会这么想。

“我就是个在县城卖货的,跟我谈战略,有何意义?”

对于大多数家居经销商来说,战略能力是一个难以攀援的高度。

不是说经销商不谈战略,而是县域经销商极少谈战略。由于行业集中度低,无论从规模上还是质量上看,县域经销商在经营理念上普遍没有上升到战略的高度。

 “没必要谈战略”。躺平的县域经销商会这么想,但有追求的县域经销商不会这么想。

比如我曾走访一位在某三线城市深耕几十年的地砖、瓷砖经销商H总(化名),当我问到他在这么多年的经营中,是否有战略?

他说:哪有什么战略?以前光卖地砖、瓷砖这一项就赚了第一桶金。因为我抓住了旧城改造的区域市场机会,但随着这种机会的减少,生意越来越难做。之前也想过战略转型的问题,但错过了机遇期,处于有心而无力的状态。

比如我曾在一场行业盛会上遇到一位县域经销商Y总,他对未来战略方向的关心程度甚至堪比一线城市大商,不仅向我咨询了未来家居经销商战略转型的方方面面,而且还邀请我去当地走访和指导。

H总和Y总,在经营上并没有优劣之分,但在战略上的重视程度却大相径庭。

也就说只有少数县域经销商才能审时度势,好的时候看见不好的方面,不好的时候看见好的方面。

非如此,不能未雨绸缪,不能看到大的战略方向。

如何才能具备战略能力呢?关键是剖析下自身及所面对的市场。一般而言,对自己进行下深刻的“内涵四问”。

县域经销商未来还能“躺赚”吗?

一问:

县域经销商的客户到底是谁?

先来问一个最基本的问题,看似最不起眼的问题。县域家居经销商的客户到底是谁?这个问题看似简单,其实并不好回答。

很多经销商说,我的客户不就是装修用户吗?

没错,但这样讲不完全对。经销商的客户有很多种类,大概来讲无非两种:2C和2B。

比如现在的经销商,要想在一个区域做出规模,有针对房地产的工程渠道,有针对装修公司的装修渠道,这是2B的。

剩下就是2C的。而考验经销商是否具备持续经营能力的是2C。

为什么这么说?

还是拿上述卖地砖、瓷砖的经销商H总举例。H总告诉我,曾在当地的旧城改造中每年卖出近7000万的地砖和瓷砖。“我的大多数客户都是B端,比如当地的机关、学校、医院等新建项目,甚至公厕改造项目都做了不少,在旧城改造如火如荼的那些年,类似住建委批准的大项目,我接了不少大单。”

光是一项地砖和瓷砖就能年销售7000万!这恐怕是今天一线城市大商都不能想象的销售数字。

但这样经营下去显而易见的问题是,当这些“大客户”由于旧城改造结束而不存在了,销量还能维持这么高吗?

换句话说,如果这7000万让一单单的装修客户去买。按现在三四线城市一户大概消费1万的地砖、瓷砖(这是算少的,一般100平的房子,在地砖瓷砖的消费商,远大于1万),要做到7000万的销售规模,这需要做7000个家装客户。

显而易见,能做到这么大的规模,虽然也包含经销商个人能力的因素,但更多是把握住了市场机会。直观点说,这类经销商在当地有很强的“人脉资源”。

即使是这样,这种以工程渠道为主的经销商也面临诸多问题,比如应收账款的问题。

H总说,当年和他一起起家的家居建材类经销商,其下线客户通常由零售客户,二批商,开发商这三类构成。

其中零售客户不用说了,一般都不会出现拖欠货款的问题,基本上装修完付全款;工程渠道就不同了,工程渠道进货量大,也接受比较高的价格,一般以工程进度付款。但这种工程贷款的不确定性很大。有的经销商就因“垫货”甚至“垫款”,最终出现现金链断裂使经销商陷于绝境。

这也符合收益和风险成正比的商业定律。

所以说,在经销商所面对的客户中,只有拿现金交易的零售客户最保险。即使利润不高,但也有非常可观的现金流,反观工程渠道,虽然项目单值非常大,但在“吃不透”的情况下,风险也非常高。

所以,回归常态来看,只有2C端最稳妥,即便单个家装客户的生意小一点,但如果能够“俘获”更多的家装客户,也能够有足够的现金流。如果能够在产品和运营的竞争力上“更上一层楼”,把单价和利润做起来,企业经营就会顺风顺水。

可惜这个道理不是每个县域经销商都能明白的。多数经销商都想在短期内“冲业绩”,想的最多的是在本地“拿大单”,但对中长期构建C端客户的能力建设却没有想太多。

战术上过度勤奋,战略上就会懒惰。经销商凭什么可以获得持续增长呢?

在这种毫无战略思维的运营模式下,“能活着”已经是一个奇迹了!

二问:

家居经销商的客户需求是什么?

上一问得出了结论:家居经销商要想持久深耕市场,客户主要还是单个的家装用户,也就是2C端。

但2C端也不是那么好做的。众所周知,随着房地产市场红利的消失,全国各地新房装修的客户也在减少。

由增量市场向存量市场的过渡中,经销商必然面临“一片红海”。

更要命的是,家装消费群体消费习惯的变迁让很多传统经销商“丈二和尚摸不着头脑”。

我调研了很多县域经销商,他们大部分都说:过去简单的“坐商”模式,就有很多装修客户进店逛产品,但现在店面门可罗雀,一天能见三个客户就不错了,如果一周能成交一单更是“烧高香了”。

消费群体发生了怎样的变化呢?现在家装客户的需求到底是什么呢?

从消费形态上进行描述,新生代装修群体在装修的时候,去“挨户”跑建材市场或大卖场的消费模式已经没落了,这是上一代人愿意干的事(至多是80后,90后、00后很少),现在的年轻用户,极不乐意用自己不专业的经验,花大把时间耗在对复杂的家装与建材的选择上。

在此背景下,就催生了家装公司通过施工、安装服务满足消费者“一个家”的刚性需求,我们今天看到很多大大小小的装修公司基本上都实现了全屋设计,这在一定程度上影响了装修客户对各个品类的决策。

过去是,装修客户找到某家经销商门店,一个一个地购买单品类,然后让经销商售后装修或安装。

现在是,装修客户找到装修公司做了一个全屋设计,大大小小的品类全部被包含进去。

比如在北京深耕装修多年的某中高端装饰企业,如今已经从单一深耕装修领域到涵盖设计、施工、建材、家具、电器、配饰等于一体的整体家居解决方案提供商。据了解,该装企建立了完整的辅料招标采购体系,优化遴选出适合客户好而不贵的全品类,提供周到的服务。该装企的一站式整体家装的产品线不断丰富,目前不仅涵盖辅料、瓷砖地板、木门、大家居等常规品类,甚至电器、灯具、窗帘、暖气、防盗门、断桥铝窗等建材产品也应有尽有。还设立了强大的家具交付中心库、家具交付服务团队,通过节省中间商的差价,在提升产品品质的同时,保持了价格优势。

今天大量的客户需要家装供应商提供整体的家居解决方案,上述装修公司只是为数不多能把全产业链打通的。

受“装修入口”的影响,虽然很多品牌厂家都把自身从产品供应商上升到方案提供商,但是基本上只是一种概念,很难落地。因为家居方案的提供必须在现场为每一个消费者个体量身定做,这显然不是品牌厂商通过技术手段能够远程完成的,必须有现场的沟通服务才能真正达成。

厂家的手伸不了那么远,服务现场谁来搞?毫无疑问是“最后一公里”的经销商,这也是经销商在未来存在的核心价值。

所以,第二个结论来了:现在的经销商要想继续在市场竞争中生存发展下去,不只是像过去卖货那么简单,也不是像过去卖个单品就能服务客户那么简单,除了要有方案提供能力外,还需要进行服务的全面升级。

比如方案提供能力,这可不仅仅是雇佣一个设计师这么简单,如果没有对新的家居生活潮流有足够的理解和认知,一切都是白搭。

单这一项,就不是县域经销商在短期内能解决的问题。

三问:

家居经销商满足客户需求的方式是什么?

这个问题是对“二问”的延伸和补充。

客户需求什么,我们提供什么。如此便是满足客户的需求方式,也就是经销商提供的价值。

发现没有?所有营销问题,都可以归集为价值和需求之间的匹配,只有真正满足消费者需求的价值才是真实存在的价值。

我们今天提倡经销商由单品类向多品类转化,可不是为了多品类而多品类。从现实情况来看,单品类营收越来越少是不争的事实,而背后是消费形态的变化,未来,如何对这种方式进行有效升级就是摆在经销商面前具体的问题。

上面提到的县域经销商Y总(化名),当我去当地走访交流的时候,发现Y总是当地最大的家居建材经销商,甚至当地公路边的路灯广告他都做到了“包场”。Y总是以代理某国内头部卫浴品牌起家,过去所经销的是单品,靠做单品做到一定的销售规模,但最近连续一直没有增长。“靠单品很难突破进一步的增长瓶颈,我们连续三四年一直没什么增长”。Y总说。

Y总求变心切,刚嗅到一些前沿趋势就去一线城市去学习,去摸索。当我问他为什么这么急于改变时,Y总说,“在县城,传统的店铺开店布局模式越来越受到挑战。过去单纯开店+产品销售的模式,经营成本会越来越高。如果经销商想在未来的市场竞争中占有一席之地,必须转变和升级经营模式。除了扩大品类,提升整装的供应能力外,没有第二条路可选。”

无疑,Y总有着远超于一般县域经销商的认知,这也是他身体力行要做的。他邀请我去他的店面进行莅临指导,去的时候还是那种非常传统的店面。但仅仅过了一个半月时间,他就将店面进行了升级改造:地下室有水电施工展馆、一层是卫浴专区,二层是地砖、木地板、木门专区,三层是某定制品牌专区,四层是灯具包括窗帘布艺等软装都一应具有。

这简直就像是上面提到的那个北京中高端装修公司在当地的缩小版。

要给用户提供综合性的解决方案。需要在当地以一种综合的独立店的模式,整合比较多的品类。

这是现实依据的,还是以该县为例。以前都是用户在当地找单品经销商进行产品购买,然后单品安装,一项一项的完成。

现在基本上都是找一家全品类的家居建材店买全,更有甚者,顺带要求该店将基础装修也解决掉,其实这是县域市场中整装的雏形。

很多有先见的经销商和Y总一样,开始在县域市场尝试初级的整装模式。

比如Y总就认为,如果我们把消费者需要的家居产品多品类地组织在一起销售,在此同时降低经销成本,提高运营效率,那么就能够实现单店坪效的显著提高。

这也是他及时对店面进行改装升级原因所在。

这对于大多数还没意识到的县域经销商来说,确实是个巨大的危机。未来的单品类的经营的模式可能会非常危险。当然不是说单品类不能生存,而是说用现在的单品类经营模式和体系不足以支撑未来的发展,未来终端的提供物应该是整体的解决方案。这里的“整体”不是简单的整装,而是对当下装修用户需求升级的一种满足方式。

未来,县域经销商要能够在当地提供综合性的解决方案,而品牌企业也会带领经销商走向综合解决方案。所以,经销商必将充任一线对接的任务。

四问:

家居经销商需要什么样的能力结构满足客户需求?

方式有了,能力具备吗?

具体来说,“一站式全案服务”,嘴上说来容易,脚上行动却很难。

对一线城市那些大型装企尚且如此,要求“以卖货为主,售后为辅”的县域经销商去解决,可行性又有多大呢?

经过对行业的总结发现,我认为“一站式全案服务”有五个核心主张,第一是专业设计,第二是预算可控,第三是产品价格公道,第四个工期有保障,第五是施工效果可还原。

据了解,上海某别墅装修的“龙头老大”打磨这套全案系统花了四年多的时间才基本打造完毕。

可事实是,一般的县域经销商“削尖脑袋”都无法与上海这种一线装企做对比。

可以看出,经销商进入“整装赛道”确实不是一件轻而易举、一蹴而就的事。

我看到的现实情况是,很多区域经销商都将自身从产品供应商上升到方案提供商,但这基本上还停留在概念上,很难真实有效落地。因为全案提供必须在现场为每一个消费者个体量身定做,必须有现场的沟通服务才能真正达成,这也是经销商在未来存在的核心价值,但同时也是对经销商能否构建新的能力结构提出要求。

既然是能力结构,就是不是一项能力能够解决的,需要方方面面的能力。

限于篇幅,在这儿我不能把所有能力都讲出来,就拿其中一项,组织能力来说。

业务模式不同,必然导致组织结构不同。

从过去单品销售服务转变为现在综合的、集成化的整装服务,必然需要构建新的组织能力,这就要求经销商由现在以产品销售为导向的产品差价盈利,变成以服务为导向带动服务盈利。

单这一项能力就要求将整个组织根据价值链进行重新拆解细分:销售、仓储、物流、运营、售后等等,在每个环节都必须进行改变,最后才能形成形成整体领先一大步。

每个环节进行能力突破,对县域经销商来说,也是一个“听上去简单、做来难”的现实问题。

所以我认为,目前来看,县域经销商完全没有必要与一线城市整装赛道的领先者对标,这不现实也不太可能实现。

从当下出发,如果能在本地域对比其他经销商进行能力提升也是一种进步。用我对县域经销商Y总的话说:用五星级酒店的思维解决县域酒店的思维,用户看到的,触摸到的,必然是超一流的体验,在这种超一流的体验下,用户有什么理由不去选择呢?

系统性的提升自身的能力才是参与竞争和最终胜出的不二法则。

或许,对经销商战略能力的真正考验是:是否能够在每个环节上领先对手一小步,最后形成整体战略上领先一大步。

处于县域市场的经销商们,您们认为呢?

来源:未来家居研究

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