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黄勇:整木定制发展思维

2017-09-09 14:09:05    来源:黄勇    编辑:    时间:2017-09-09 14:47:05     字体:T T T杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 灰 银河白(默认色)
导读:​整木定制行业发展至今差不多6多年时间了,我们很多企业都是从不同的行业转型到整木行业的,如木门行业转型、橱柜行业转型、衣柜行业转型等等。无论从哪个行业转型过来,都会在转型过程中受到不同的阻碍,如对行业的认识,对产品的认识,对结构和设计、报价、流程等环节不一样的认识,这种不同的认识对行业的发展造成了巨大的影响。也有从装修、从企业的设计师、销售人员、生产人员等加入到这个行业来做企业的,他们无论从规模还是实力、运营、管理上是有很多不足的地方,这样就会对行业的价格、服务、质量、标准有一定的冲击。

黄勇,2012年-2014年在迈丹尼做大区经理;2014年-2016年在鼎尚世家做营销总监;2016年至今在佛山开盛做市场部经理


整木定制行业发展至今差不多6年多时间了,我们很多企业都是从不同的行业转型到整木行业的,如木门行业转型、橱柜行业转型、衣柜行业转型等等。无论从哪个行业转型过来,都会在转型过程中受到不同的阻碍,如对行业的认识,对产品的认识,对结构和设计、报价、流程等环节不一样的认识,这种不同的认识对行业的发展造成了巨大的影响。也有从装修、从企业的设计师、销售人员、生产人员等加入到这个行业来做企业的,他们无论从规模还是实力、运营、管理上是有很多不足的地方,这样就会对行业的价格、服务、质量、标准有一定的冲击。

黄勇:整木定制发展思维

黄勇,

行业的发展,是从无到有,再从有到规模与扩张,再从规模与扩张到转型的过程。在发展初期,其实是在不断的试错,不断的创新,寻找企业发展的基石。不管你是从哪个行业或是什么职业参与到整木行业来,都是在给行业注入新的元素,增加行业快速找到突破的可能性。只有把企业所有问题,痛点,病因暴露出来,才会有一个或几个企业迅速找到适合他自身发展的解决方案,在一定时间段内异军突起。

那么我们该如何用正确的眼光来看待整木定制行业现在的发展状况呢,我在这里给大家分享一下我自己对这一看法的观点与依据,供大这参考。

一:企业创业初期是一个不断试错的过程,是一个寻找企业规模发展支撑点的过程。

例:13年上半年我碰到一件事,关于墙板结构问题的,因为我服务的那家企业是做橱柜起家的,最开始的时候我们做墙板是按橱柜门板的结构进行生产,客户安装在家里会有一条一条的缝,从上到下影响美观,但是我们还不知道,以为大家都是这们做的。有一天我接待了一个来厂参观的湖北要做整木经销商,他看到我们的墙板结构,就说我们这种做法已经落后了,现在有些工厂都不是这种结构,看不到这条缝了。我后来把这件事告诉了我们设计部主管和总经理,他们一至认为,不可能,怎么会呢,然来我找到这个经销商,让他把图片发给我,经过再三的沟通,他才把图片发给过来。我把图片发给设计主管和总经理,他们看了后,马上通知生产部,大家一起来讨论结构,讨论工艺。后来才有了共用线条工艺。

例:14年我参与公司的报价体系重新制订,原有的报价系统都是比较模糊的,在碰到类似问题,找到采购,在成本的基础上加上一定的系数做为出厂价,这样就会造成很多不合理的地方,比如说罗马柱的报价,通常是按米来算,包括柱头雕花和柱脚贴块,后来经销商反应不合理,如果只做不到1米,工厂做雕花的价格和材料成本都不够,如果超过两米以,数量多的话,经销商的整体报价就会增加很多,没有一个统一的权衡点。再比如我们报价通常是按公司常做的规格进行计算,假如经销商接到一个不是公司常规的规格,那我们一般会往上加上一定的比例金额,但是经销商又会提出来,你们加价是加材质的价格还是人工的价格还是油漆的价格,还是全部一起加。还有经销商会问到,你们的墙板的价格为什么和衣柜门板的价格不一样,结构,工艺,用料都差不多。你们的中空墙板为什么是按实心墙板的百分比来收取,如果我的面积比较大,这样收费不合理。

在这个阶段如果没有迅速的找到企业发展的基石与支撑点,企业将很难往下一步标准化进程与规模化发展做依据,只是一直在寻找,发现,尝试,重复又重复,从而不断产生内耗,生产跟不上,管理跟不上,经销商的质量一直提不起来,销售业绩、团队组建、人员不稳定等等。

这个过程时间在行业发展初期通常三年内要建立完成。按当下行业发展情况的时间来算,新创业整装公司这个阶段最多不超过半年必须要建立完成。超出这个时间都是在产生资源成本的浪费。

二:企业发展期是明确商业模式,通过标准不断的复制与扩张的过程。

这个时候公司的经营方式就要切换,不再是快速试错、创新,而是追求标准化和一致性。因为只有标准化,你才能实现产品和服务的一致性,而只有一致性,你最终才能复制和放大。大公司一般都是这个方面做的特别好,特别细。

比如你去坐飞机,飞机起飞前,所有机组人员都会做一个安全示范,在乘务员送上来的饮料通常是只有白开水、雪碧、咖啡,一般不会超过四种,而且都是小杯的,要了一杯你还不好意思再要,到了时间把杯子全部收回。

这两年在很多的行业QQ群里,网站上出现了很多通过不同途径,比方说企业离职人员或在职人员,利用工作的便利,把企业的设计模块,案例图纸等发布到网上进行销售得利。这种现像有说好的,也有说不好的,但是确实是加速了行业标准化的建立时间。

整木行业如今最大的困惑有几大点:

1、生产周期不稳定,交期一直提不上来。

2、质量忽好忽坏,经常是由于很小的因素造成公司与经销商的重大损失。

3、人员不稳定,管理成本居高不下,人才短缺,优秀人才更是一将难求。

4、企业文化与体制的建立出现短板,包括请咨询公司,请管理公司,都不是很理想。

5、产量与规模跟不上,订单种类比较多。

我在这里想问下各位企业家,你找到了经营你企业的基石和支撑吗?如果找到了,你能适应和胜任公司全新扩张的战略调整吗?你的团队能够胜任接下来的复制和扩张吗?

最近Uber公司换CEO也是这样,CEO还在芝加哥的酒店里面招聘高管,两个董事递进一封信——其中的一条要求,就是让他在当天24点之前辞职。虽然万般不情愿,但是拖到当天晚上11点55分,他也只好辞职了。

美国硅谷大家知道吗,居相关人士统计,在扩张阶段,40%的创始人会被换掉,其中又有80%是被迫的。

有人会问了,整木定制行业根本没办法像你说的那样,可以复制和扩张,我们的订单所有都是量身定做的,我们只为高端客户群体服务。

我想问你一句,你办企业是为了什么?不能扩大规模,不能创造更大的利润,谁愿意陪你玩下去?一年就为了这几千万个把亿的营业额累得跟什么似的,你值不值?

那么我们该如何去调整自己的思维和方式,有效的去解决这些方面的问题呢?

例:有一家医院共有32间手术室,每年接待3万多次手术,手术室经常不够用。为了应付突发性手术,医院就要将安排好的手术往后推迟,医生每天做手术都是在补上个礼拜留下的、没做完的手术,整个医院就一直处在一种紧急的稀缺状态。顾问建议他们留出一间备用手术室,专门用来应对突发性的手术,结果医院的手术的接诊率上涨了5%,手术失误率也是大幅下降。

手术室的不够用并不是空间的不够用,而是没有能力用现有的手术室来处理紧急情况。它的的本质就是没有余闲,余闲可能会让一个人的效率不是那么高,但是它带来的正向收益却是非常高的,是一种奢侈的心理享受。任何系统留一定的余闲都非常重要,它不是对资源的浪费,而是让系统更加高效运转的保证。

我曾经听说有家创办了五六年的整装工厂,从创办至今,员工换了一批又一批,不管是生产的还是非直接生产的,五六年时间统计下来换了近千人,才一个100来人的工厂,你差不多一年换两批,你说你的企业能不能发展起来。

有人说现在整装企业招人太难了,好的设计师招不到,好的木工师傅招不到,既使招到了也做不长时间。这是什么原因?行业没有人吗,百八十人的工厂,行业这么大,真的就缺你这几个人?未必是这样的。那是因为你没有找到你的基石,没有找到你的支撑点。

在这里补充一下,什么是公司基石和支撑点,就是你的商业模式,找到适合公司规模发展的商业模式,就是公司挣钱的方式。

行业有特殊性,我们这个行业属于定制行业,定制就会存在很多的不确定性,如何把这种不确定性转变为在可控范围内的变量呢?

例:就拿原木门来说,大家都知道,原木门的结构,通常是由门扇、门框、门套线三个部份组成,而门扇又是由边枋、横枋、芯板组成。在我们制作门的过程中,尺寸通常都不是固定的,客户量回来是多少,我们就按客户家的尺寸定做。那么我们是真的没有规律可循吗?

鲁班尺上的室内门最佳尺寸一般而言,现代门的高度都不超过283cm,对于普遍的住宅,大门宽度(即见光度,是门框内壁的水平距离,不包括门框的厚度)多为108cm,高度多为212cm左右,而室内门的宽度多为81cm,高度多为198cm,这样的尺寸是大众皆宜的。

当我们把所有的配件进行标准,量化了以后,是不是会简单很多,线条配置市场常用几款线型与几个规格,柜体按标准柜体+异型组件,统一雕花款式与规格,外发配件,设置配件安全库存等。

当下我们该如何实现自己的商业模式呢?

商业模式:是一个企业满足消费者需求的系统,这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力,又称输入变量),形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量),因而具有自己能复制且别人不能复制,或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。

直白说,商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。

我们可以从以下几个方面来思考行业商业模式

一:产品定位

1:整体设计

2:材质特性

3:产品价格

4:消费群体

二:客户体验

1:生态环保

2:功能设计

3;流行趋势

三:客户服务

1:产品质量

2:产品货期

3:售前售中售后服务

四:品牌包装

1:企业文化

2:产品VI、SI

3:网络推广

4:名人效应

其实我们在市场上的同行可以看到很多类似的例子,如TATA的静音门,梦天请刘德华代言,豪利的土豪金,图森的色彩与软装的应用等。

现在很多整木企业都在第一阶段徘徊,也正是由于这一原因,一直做不顺,特别是广东整体定制品牌这两年的发展,当下相对于江浙品牌后起之秀确实存在一定的差距。身处定制行业,特别是原木定制行业,必须要有危机意识,现在很多大型公司通过二阶段复制扩张的发展,已经开始向第三阶段转型发起攻略,从单一产品向多元化整体转型。

最后说明一下企业如何定位的思路,供大家参考

1. 领导者定位

成为第一是品牌进入用户心智的捷径,所以领导者定位策略就是把自己定位为某个领域的第一名。

(1)研究发现人对排名第一的事物往往印象深刻,可是对第二、第三就记不住。所以一旦占据了领导者的地位,就非常容易被用户记住。

(2)成为领导者品牌,你还能获得实实在在的销售利益。进入用户心智的第一品牌所占据的长期市场份额,通常是第二品牌的两倍,第三品牌的四倍,而且这个比例不会轻易改变。

(3)建立领导者定位的策略是,不断重复你的定位,抢先进入用户的心智。

2. 跟随者定位

如果已有领导者,就做一个跟随者,想办法找新的空挡,在一个新的领域当中和人们已有的认知进行关联,从而让人们记住你。

3. 重新定位对手

也就是改变用户对竞争品牌的已有认识,把别人拉下马,让自己在用户的心智中找到一个位置。

 

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