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从胜任力到创造力,未来人力资源必须做出的基本转变

来源:互联网    编辑:    时间:2018-06-02 14:53:22     字体:T T T杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 灰 银河白(默认色)
导读:面向未来,一个重要的变化就是人力资源匹配战略的效果将会改变

面向未来,一个重要的变化就是人力资源匹配战略的效果将会改变。今天,战略最大的特征是不断迭代。以前,定战略的周期都是三年、五年、十年,现在变化太快了,周期变短了。所以任正非才说:「方向大致正确,关键在于执行效率」。这么说就是因为战略的迭代速度非常快。如果战略是快速的迭代,执行是关键的话,我们的核心就应该是如何让人力资源的效率与战略的效率匹配得更好,关键在于怎样保证员工从胜任力转向创造力。未来我们对员工的要求不是能否胜任,而是创造力够不够。

接下来,最有可能出现的情景就是只要是可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。我们看到产线工人已经开始减少,唯一不可取代的就是创造力。所以员工一定要从胜任力转向创造力。而随着现在技术和教育力量的出现,很多人其实是可以胜任的。在胜任中,最大的挑战不在于技能,有可能在于心性。

回到人力资源的话题,今天人力资源即将面临很大的挑战。第一个挑战就是传统的人力资源会被调整。我们通常要做的那些工作有可能都没有了,比如招聘。将来一定会用大数据招聘,让一个学生从读书到毕业,直接通过数据对接到企业需要的岗位上。现在只是缺少中间环节,这个环节怎么做,很多企业也在讨论,但未来一定可以实现。所以,传统的招聘不需要了,传统的考核方式肯定要调整。人力资源真实的价值会在什么地方释放?其实就是能否让员工拥有持续的创造力。

知识社会,企业最重要的价值源于创造力。企业持续的创造力依赖于员工的创造力。

2

价值型组织要打造四个能力

让员工有持续的创造力,要关注四个方面,我把它称之为价值型企业的四个能力,这在《成为价值型企业》里有完整的论述。

1.精神力——核心差距

企业一定要有非常明确的精神力量,就是核心价值观的差距。比如 IBM 和 Google,Google 和亚马逊,亚马逊和华为,或者华为和苹果。在技术上寻找他们的差异很难,他们之间最大的差异是价值观追求,这是核心差距。这是企业未来很强的力量。

2.洞察力——对未来的判断

洞察力,就是对未来变化的预测和感知。就像上海,上海以张江为地点,建立了一个全球创新科技城。中国在这之前 40 年,都是园区概念,不是城区概念,现在上海率先在全国设立创新科技城,按城市来做。上海这个动作就有战略洞察力,因为按照一个城市打造会有一些优势,比如优秀的人会集合在这里,因为它有城市生活。然后它会按产业研发概念做,会有很大的风投进来。这就是洞察力,就是对未来的预判。

3.计划控制力——不让组织偏差大

计划控制力能长期保证企业目标实现。在战略实施阶段,需要强有力的管理体系保障企业经营发展目标的实现。良好的计划控制力体现在:可以在企业的范围内有效地将战略目标进行分解和传导,并层层落实到各级经营主体;严格按计划、预算体系执行经营活动,能够迅速发现经营偏差,并及时对各层次业务行为进行纠正。

4.人力资源跟组织的能力——真正的差距

人力资源与组织的差距是真正的差距。按照一个价值型企业看,企业到最后最真实的差距是人的差距。一家企业的人力资源跟另外一家企业拥有的人力资源的差距,是最真实的差距,而且这是真正的差距。

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组织要形成基于变化的思维逻辑

组织需要形成一个基于变化的思维逻辑,我把它称为组织思维惯性。组织和人一样,是有思维方式的。组织要拥有这种思维方式,要不断看到底什么东西在影响组织,愿不愿意为此付出和调整。

在很多组织讨论中,更多讨论的还是 KPI,还是具体的营业指标。企业其实应该认真讨论看到的变化,客户,真正的挑战,以及创新在哪里。没有永恒的成功经验,要用变化来看经验。信息是互联互通的,所有的变化都可能影响你。技术在变,员工在变,市场在变。持续价值创造源于资本、客户群、产品和服务创新。具备这样的思维习惯,公司才会有创造力。

4

一定要不断设计角色

我希望一定要不断设计新角色,让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色,就没有机会让个体成长。企业要用角色让员工拥有创造力,这非常关键。

我最近在调研一些新公司,他们在设计一些很奇特的角色和组织部门的名称。当不断创新设计组织部门的名称和角色时,员工就会有创新的思想。如果用固守的方式设计,员工就会用固守的方法思考和工作。愿不愿意开放,让大家大胆的去设计,让更多人参与到绩效中来,这很重要。

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企业需要「无为」的管理者

我们需要一种「无为」的领导,自己受《道德经》影响非常大。它给我很多帮助,第一个就是让我了解什么叫「道」, 「道可道,非恒道」,道其实不是一个恒常的道,你创造出来的那个道就是你的道,如果你能理解,道就离你不远了。

第二个帮助让我明白「无为」的概念,《道德经》里讲「无为」并不是什么都不做,而是要引导大家做。比如开会,开会的主持人就是领导者,什么是一个好的主持人?,就是「无为」。一个「无为」的主持人能让会议非常好,他会让每个人都发言。一个「有为」的主持人谁说完他都要评价,「有为」的主持人把其他人最重要的价值因为他的评价,就被他一个人抹掉了。无为并不是你不做什么,而是怎么引导大家都做事。

《道德经》中「无为」的核心是要把大家都「连接」起来,这也是为什么今天互联网能激发这么多人的原因,互联网其中一个最重要的核心就是连接,某种意义上讲互联网就是一种无为的工具,但这个工具又无所不能。这就是我们称之为的「无为而有为」。

一定要让成员相信所有的东西都是真实的。激发所有员工的创造力,先要无为。如果我们没有能力做这件事,员工是不可能有创造力的。我们常常评价界定员工的创造,最后员工创造了什么,企业并不关心,企业只是按照标准让员工做,有些领导常常是这样的。如果是这样,我们不可能形成真正的创造力。为了保证员工有创造力,一定要成为一个「无为」的领导。

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